武进不锈(603878):江苏武进不锈股份有限公司：《全面预算管理实施细则》（2025年8月修订）
原标题:武进不锈:江苏武进不锈股份有限公司：《全面预算管理实施细则》（2025年8月修订） 全面预算管理实施细则 2025年 8月 第一章总则 第一条为发挥预算在公司管理中的规划、控制、协调功能。依据《公司预算管理制度》的相关规定，特制定本实施细则。 第二条本细则对预算编制、预算执行、预算分析、预算考核做了详细规定。 第二章 年度预算编制 第三条预算目标和预算编制基本假设是预算编制的起点，预算目标的确定要考虑以下因素： （一）历史信息： 1、 上两个完整年度以及本年度前9个月的经营收入走势 （1）总体收入走势；应收账款周转率变动情况； （2）主要客户的收入、为公司提供毛利的变动趋势和账期变动趋势；（3）主要产品的销售收入变动趋势和毛利率变动趋势； （4）产品毛利率结构变动趋势分析； （5）客户毛利率结构变动趋势分析； （6）对以上变动趋势进行原因分析，确认有利趋势和不利趋势的主客观原因。 2、上两个完整年度以及本年度前9个月销售费用的走势 （1）总体费用与销售收入比例走势； （2）主要变动费用项目与销售收入比例走势； （3）费用构成变动分析； （4）各费用项目支出必要性分析； （5）对以上变动趋势进行原因分析，确认有利趋势和不利趋势的主客观原因。 3、生产成本变动趋势 （1）单位成本变动趋势； （2）不同成本构成项目变动趋势分析； （3）产品成本构成变动趋势分析； （4）对以上变动趋势进行原因分析，确认有利趋势和不利趋势的主客观原因。 4、采购成本变动趋势 （1）主要原料、半成品采购价格变动趋势； （2）外协加工单位成本变动趋势分析； （3）主要原料、半成品账期变动趋势； （4）对以上变动趋势进行原因分析，确认有利趋势和不利趋势的主客观原因。 5、管理费用变动趋势 （1）总体费用与销售收入比例走势； （2）主要变动费用项目与销售收入比例走势； （3）费用构成变动分析； （4）各费用项目支出必要性分析； （5）对以上变动趋势进行原因分析，确认有利趋势和不利趋势的主客观原因。 （二）公司对经营环境的预测： 1、 目标市场的发展 （1）产业政策； （2）主要客户市场地位的变动趋势； （3）潜在客户的情况。 2、 竞争对手 （1）现有竞争对手的情况； （2）潜在竞争对手的情况； （3）竞争对手可能带来的威胁和机会。 3、 新目标市场的开拓 （1）新目标市场开拓计划； （2）新目标市场开拓的费用预算； （3）新目标市场预计增加的收入； （4）新目标市场预计带来的收益。 4、 原料供应价格和供应量的趋势分析。 5、 具备公司要求条件的操作人员、设备维护人员的外部供应情况。 （三）公司内部因素： 1、 产品开发能力 （1）自主开发新产品能力； （2）来样开发新产品效率； （3）开发转化能力。 2、 生产能力 （1）人员操作水平和人员数量； （2）设备状况； （3）设备维护水平； （4）内部物料供应的稳定性（数量、质量）； （5）工艺管理水平； （6）生产流程效率。 3、 质量管理能力 （1）质量管理人员； （2）质量管理职责。 （四）公司内部重大的政策调整 1、 公司的组织架构； 2、 供应商管理模式； 3、 人力资源政策； 4、 销售管理策略。 （五）公司董事会和高管层的发展规划 1、 投资规划； 2、 经营范围调整； 3、 公司经营方式的变化； 4、 重大的资产购置、处置计划； 5、 其他影响资金和利润的重大调整。 （六）对融资环境的分析 对融资环境的分析着眼于公司的资金风险，由于金融环境的不稳定性以及私营企业特有的融资政策限制，对融资环境的分析应持保守的态度。 第四条总经理办公会召开会议，对测算预算目标所需进行的准备工作进行安排。财务部具体负责协调管理，通过对以上数据的分析，提出年度预算目标以及预算目标编报说明。 第五条总经理办公会审议预算目标，必要时进行预算目标的调整并提出相关的支持依据。在取得董事长同意后转财务部分解下达。 第六条各部门根据公司下达的预算目标和编报说明进行认真研究。 首先，需要对预算目标进行分析，找出实现预算目标的关键绩效指标，在公司预算中，营业收入指标、毛利率指标、费用指标这三项指标就是关键业绩指标，采取必要的措施完成这三项指标就可以完成预算目标。 其次，确认要实现每一关键业绩指标需要哪些主要驱动因素的支持，比如要实现收入目标，第一个关键因素是找到目标客户（需要公司的产品并有支付能力），第二个关键因素是客户对我们的产品满意。 第三，针对每一主要驱动因素，进行逐层分解，逐步接近公司的实际运作细节。比如找到目标客户就需要对目标市场进行深入的分析，锁定那些有支付能力并对我们的产品有客观需求的公司进行多方面多层次的公关工作。 第四，分别考量我们现有的资源和能力，以及与竞争对手相比的竞争优势和劣势，确认哪些主要驱动因素的细分指标是我们实现关键业绩指标短板。 第五，针对我们分析出的短板，制定相应的保证措施，以克服公司面临的短板。 第六，保证措施需要投入的资源，比如锁定目标客户要制定攻关计划，攻关计划背后要有资源投入计划，包括人、财、物的投入等内容都需要在预算中进行充分体现。 下面以图示的方式对关键业绩指标、主要驱动因素、日常工作措施进行简要说明，供各公司编制预算时参考。 关键业绩指标 主要驱动因素 细分驱动因素 新产品开发能力 目标客户识别 来样开发效率 新产品试制能力 交货及时率 收入指标 价格及信用期 产品质量 客户满意度 客户投诉处理效率 公司与客户共同发展的能力 公司的社会形象 原料质量 原料价格 采购价格 毛利率指标 替代品 产品质量等级比率 生产过程损耗 消耗数量 生产组织水平 费用指标 明细费用项目指标 第七条收入预算编制 （一）按照季度（月度）编制销售收入（含主营和其他业务）预算，参考格式如下： 1、按照客户和产品类别编制销售收入（含税）预算
（一）人工成本 公司确定公司薪酬政策调整方案，公司根据每一单位产品的历史人工成本、公司的薪酬调整政策、本公司的人员定编调整方案确定每一产品的直接人工成本和间接人工成本。 （二）资源消耗成本 在公司和各销售公司消耗的资源主要为电力、天然气、液化气、水等几项资源。这些资源的消耗金额取决于消耗量和价格，由于价格是不可控的，所以要充分挖掘消耗量方面的潜力。单位产品的资源消耗成本根据历史数据、资源价格变动信息和可挖掘的潜力分析确定。 （三）原料消耗 原料消耗成本取决于每一种主要原料消耗的数量以及采购单价的变动。在采购单价和消耗量中消耗量是相对可控的因素，通过提高原料利用率和等级品率可以降低每一产品的原料消耗，在技术条件和质量标准允许的情况下，采用有价格和消耗量方面有优势的替代品也是降低单位成本的有效途径。 （四）固定成本 1、折旧费用 折旧费用属于阶梯性成本，在现有生产能力可以满足销售量要求的情况下折旧费用是一项固定费用；一旦销售量超过了生产能力，如决定通过扩大生产能力满足销售要求就要购置相关的固定资产，折旧费用就会出现比较大幅度的上升，在新购置资产使用效率不高的情况下会增加每一产品应分摊的折旧费用。 2、其他固定成本 其他固定成本主要是：生产管理人员的人工成本、生产管理部门发生的其他费用，这些费用绝大部分与生产量没有线性的关系。 （五）销售成本预算 1、单位生产成本预算
公司由于部分产品种类生产能力有限，需要寻找合格的单位为公司提供产品（本公司不提供原料），以保证销售要求，需要编制外购半成品预算。
除直接外购半成品外，出于质量控制的需要，由公司提供原料，外部单位只提供加工劳务的情况也普遍存在。 （1）外协加工成本和原料消耗预算
综合生产成本预算中的单位生产成本信息、外购半成品预算中的单位外购成本信息、外协预算中外协单位成本（核定原料成本+加工成本）以及自产、外购、外协数量信息（三者之和应等于销售数量）编制销售成本预算。
（一）采购成本预算 根据生产成本预算中的原料消耗量、外协业务中需要提供的原料数量，结合公司现有库存信息、安全库存、战略采购要求，编制公司采购成本预算。 1、采购量预算
第十一条根据销售成本预算，确认现有的生产人员是否能够满足生产任务的需要，以及开发人员、管理人员、销售人员是否需要补充，编制人员招聘计划和培训计划。 第十二条根据销售成本预算中对生产能力的要求，确认生产能力是否满足要求，各生产环节是否匹配。确定是否需要增加固定资产或者联系外加工单位，从而制定固定资产购置预算和外协单位开发计划。 第十三条销售费用预算 （一）将销售费用分为变动费用和固定费用，变动费用是随销售量变动直线变动的费用；固定费用是在一定销售量范围内不发生变动，超过一定业务量会大幅增加的费用。 1、确定每一项销售变动费用与销售收入增长之间的内在联系，也就是每一项变动费用支出的必要性。 2、计算销售变动费用与销售收入比例的历史数据，在分析支出必要性的基础上对每项费用进行预算。切忌简单的按照上一年度的数字增加或减少一定的比例进行预测，避免出现“鞭打快牛”的情况出现。 3、固定费用，确认在预算销售规模下，是否需要增加固定费用。比如外面租赁的仓库面积是否需要根据业务量进行调整。 4、如果有数据基础，可以考虑按照客户进行销售费用测算，以确认不同客户的服务成本。 5、为简便起见，需要支付的销售费用视为立即付现处理。 第十四条管理费用预算 管理费用预算按照职能部门编制，各职能部门根据本部门的职责、公司的年度工作规划以及下年度的工作计划，编制本部门除人工成本、资产折旧、费用摊销之外的费用预算。 财务部门负责公司职能部门资产摊销的费用预算，人力资源部门负责公司职能部门人工成本预算。为简便起见，需要支付的管理费用视为立即付现处理。 4、管理费用（销售费用）预算参考格式
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